Game Designer #09 - Team leader, non primadonna - Creare un videogame è un lavoro di squadra - Quattro esperienze reali, quattro errori da evitare

 

Team leader, non primadonna

• Sviluppare un videogioco è un lavoro di squadra
• Una leadership coerente è essenziale per la gestione del team
• Servono coesione e unità di intenti (e fiducia)
• Quattro esperienze reali, quattro errori da evitare

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A meno di essere un solo developer, e cioè uno sviluppatore che crea da sé design, codice, grafica e sonoro, un videogioco nasce dal lavoro congiunto tra:

• game designer
• programmatori
• grafici
• musicisti
• tester

I più smaliziati tra voi sapranno che la classificazione qui sopra è quanto mai generica, perché esistono vari tipi di programmatori (del codice principale, delle varie interfacce, delle funzionalità online...), di grafici (specialisti di ambientazioni, animatori...) e via di seguito.

Al fine di non appesantire l'articolo, ci fermeremo alle categorie sopra elencate.

Creare un videogioco è un lavoro di squadra.

Ancora una volta, ribadisco che mi riferisco a un team di dimensioni ridotte, nato - come molto spesso accade - per iniziativa del game designer che ha avuto un'idea tanto buona da aver convinto un publisher, un finanziatore, o anche solo degli amici con i quali svilupperà il gioco con budget zero.

Spesso capiterà che il game designer (che può essere anche uno dei programmatori, dei grafici, dei tester...) sia il leader del team, non fosse altro che per il fatto di essere il solo ad avere una visione completa di come dovrà - anzi, dovrebbe - essere il gioco finito.

Questo vuol dire che il designer avrà non solo il compito di fare in modo che lo sviluppo porti ai risultati desiderati, ma anche quello di operare affinché l'intero gruppo lavori come una squadra, limando i contrasti che inevitabilmente nasceranno, evitando le gelosie ed elargendo alla bisogna speranza, convinzione e fiducia.

Aggiungo che, a seconda delle situazioni, al game designer potrebbe essere chiesto di svolgere anche altri compiti, come gestire le relazioni con i media o con il publisher, o informarsi sui tool di sviluppo necessari e procurarseli.

Qualunque sia la ripartizione dei ruoli e delle mansioni, è assolutamente indispensabile che tutti i membri del team remino nella stessa direzione.

Ciascun membro del team dovrà sempre ricordare che il successo (e anche solo il completamento) del gioco sarà una vittoria di ognuno e una vittoria di tutti.

Ciascun membro del team dovrà sempre ricordare che il fallimento del progetto sarà una sconfitta di ognuno e una sconfitta di tutti.

Tranne rare eccezioni, coloro che sanno lavorare in squadra sono molto più utili delle primedonne, troppo spesso inaffidabili e capricciose.

Saper guidare un team richiede polso fermo, per tenere la rotta quando la situazione è difficile o - al contrario - quando l'entusiasmo crescente rischia di far perdere umiltà e di lasciare spazio alla presunzione.

Servono anche sensibilità, per sapere come rivolgersi e interagire con i diversi membri del gruppo, e capacità di negoziare.

Per esempio, serve che il team leader (il designer, nel nostro caso) sappia gestire una scarsità di risorse finanziarie, che porterà a un ritardo nei pagamenti, dovuta alla mancata consegna di una build intermedia, causata dall'inefficienza di un membro del team.

Situazioni come questa sono più comuni di quanto si possa pensare, e fare in modo che le tensioni rientrino non appena si manifestano assicura che il clima resti sereno e le energie di ciascuno siano concentrate sulla fase produttiva.

Ma evitiamo gli esempi astratti...

E descriviamo qualche situazione realmente vissuta, all'interno di società di piccole o medie dimensioni, nelle quali la scarsa attitudine al comando o al gioco di squadra di qualche membro del gruppo ha segnato il fallimento non solo dello sviluppo del titolo, ma dell'intera iniziativa imprenditoriale.

Non farò nomi, perché ciò che conta ai fini didattici che mi sono preposto è cosa è stato fatto, non da chi o in quale società.

E poi, perché regalare anche solo un briciolo di notorietà a chi merita solo un lungo, fragoroso, solenne pernacchio?

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L'uomo sbagliato al posto sbagliato

Primissimi mesi del XXI secolo, Italia.

Una società di sviluppo di videogiochi deve decidere chi sarà il game designer che guiderà la creazione di un nuovo titolo.

Il "responsabile" può scegliere tra

• un professionista con diversi anni di esperienza e un certo numero di titoli pubblicati, oltre a comprovata esperienza internazionale, e
• un designer acerbo, con scarsissima esperienza, clamorose lacune nella conoscenza dei videogiochi e - soprattutto - un approccio troppo "artistico" che mal si abbina allo scopo di lucro della società

Il "responsabile" sceglie il secondo, inspiegabilmente, nonostante più persone gli abbiano fatto notare che è una scommessa troppo azzardata.

Il gioco per cui il designer era stato selezionato non vide mai la luce.

Il design fu cambiato e ricambiato più volte, le demo che si susseguirono non smisero mai di essere scialbe e noiose, e nessuno dei publisher a cui furono mostrate espresse mai il minimo interesse.

Morale della favola: l'esperienza conta.

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Il direttore che non sa valorizzare le risorse

Inizi del XXI secolo, Italia.

Il "supervisore" di una società di sviluppo di videogiochi valuta il rendimento di programmatori e grafici negli ultimi quattro mesi.

Arrivato a valutare il Signor X, un validissimo elemento che non si fa problemi a dire quando una cosa è fattibile nei modi e nei tempi indicati, e quando invece non lo è, il "supervisore" fa una smorfia e dice:

"Le schiene dritte non mi servono. Se qualcuno non si adegua a quello che dico, fa le valigie e se ne va".

Non serve a niente far notare al "supervisore" che il Signor X è molto bravo nel suo lavoro e che quando dice che una cosa non si può fare nei tempi e nei modi indicati... beh, in 9 casi su 10 i fatti gli hanno dato ragione.

Nei mesi successivi, il "supervisore" negherà al Signor X gli aumenti invece garantiti ad altri membri dello stesso team. Scontento e demotivato, il Signor X si licenzia, lasciando il team con un paio di altri elementi senz'altro più obbedienti di lui, ma sicuramente meno produttivi.

Il progetto a cui il team stava lavorando subisce un rallentamento che si rivelerà fatale.

Morale della favola: bisogna saper distinguere lo spirito ribelle che non sa lavorare in squadra da chi ha il coraggio di contraddire i superiori perché sa, per esperienza, di cosa parla. 

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Quando l'arroganza si scontra con la realtà

Inizi del XXI secolo, Italia.

Il "leader" e il "direttore finanziario" di una società di sviluppo di videogiochi discutono della situazione aziendale in una saletta riservata degli uffici.

Le cose non vanno benissimo, e il "leader" dice che serve una scossa, e che manderà a casa l'unico programmatore di comprovata esperienza del team, perché ritenuto "troppo lento", ignorando i veri colli di bottiglia che si erano creati.

Il "direttore finanziario" ribatte che sono stati fin troppo generosi con certi dipendenti, che dovrebbero essere pagati con un paio di mozzarelle.

(Avevano torto entrambi, ma dovevano scaricare le loro responsabilità su altri, per non essere presi a calci nel sedere da chi metteva i soldi per tenere in piedi la società)

Ma si sa che i muri hanno le orecchie, e nel giro di 12 ore quanto detto nella chiacchierata arriva al programmatore da mandare a casa e a un paio di quei dipendenti a cui lo stipendio sarebbe stato meglio corrisponderlo in latticini.

Il clima in società diventa gelido e, nel giro di poche settimane, la società chiuderà, schiacciata dall'incompetenza dei suoi dirigenti.

Morale della favola: bisogna sempre prendersi le proprie responsabilità.

Seconda morale della favola: l'arroganza non è mai una buona compagna di viaggio.

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Fiducia tradita

Fine del XX secolo, Italia.

Dirigenti, programmatori e grafici di DEVX, una piccola società di sviluppo di videogiochi, stanno preparando le valigie: entro pochi giorni saranno a Londra per l'ECTS, l'European Computer Trade Show, una delle più importanti fiere di settore europee.

I dipendenti, come premio per aver completato lo sviluppo dell'ultimo gioco pubblicato, avevano chiesto di venire anche loro a Londra "per vedere com'è quest'ECTS" di cui hanno solo letto sulle riviste di videogiochi, e i dirigenti di DEVX li avevano accontentati di buon grado.

I dipendenti, però, approfittano del viaggio alla fiera per proporsi come nuovo team di sviluppo, avendo preso segretamente appuntamento con gli stessi publisher con cui si sarebbe incontrata DEVX.

Immaginate la scena:

• Ore 9.00: i dipendenti infedeli incontrano il publisher X e gli presentano una demo da loro realizzata, dicendo nel contempo che lavorano per DEVX, che presto lasceranno il loro attuale datore di lavoro, e che DEVX nel giro di 2 mesi non avrà più nessuno per sviluppare giochi
• Ore 11.00: DEVX incontra lo stesso publisher con cui hanno appena parlato i dipendenti infedeli e, all'oscuro del tradimento, spiega quali sono i prossimi giochi che realizzerà, chiedendo se il publisher possa essere interessato a pubblicarli. Ovviamente, nessun publisher siglerà mai un contratto con uno sviluppatore che di lì a poco resterà senza dipendenti (e si sa che formare nuove risorse richiede tempo)

Quando il tradimento viene a galla, la rottura tra i dipendenti infedeli e i dirigenti è totale e insanabile. Pochi mesi dopo, i dipendenti infedeli lasciano la vecchia società e si mettono in proprio.

Ma il mondo è piccolo, e per due volte i dipendenti infedeli propongono un loro progetto a dei publisher che, com'è prassi, chiedono informazioni a chi con i dipendenti infedeli ci ha lavorato, e cioè... uno dei dirigenti di DEVX.

La risposta del dirigente di DEVX:

"Tecnicamente [i dipendenti infedeli] sono bravi, ma hanno dimostrato scarsa trasparenza nei rapporti interpersonali e in quelli professionali."

Anche in conseguenza delle informazioni ricevute, nessuno dei publisher ha firmato con i dipendenti infedeli.

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La gestione del team e le qualità umane sono fondamentali per il buon funzionamento di un team di sviluppo.

È importante che:

• il management comprenda le legittime ambizioni dei dipendenti
• il management riconosca ai dipendenti compensi e meriti adeguati ai risultati raggiunti, ma anche all'impegno profuso (a volte gli insuccessi dipendono da cause esterne o comunque non controllabili)
• il management agisca con trasparenza e cerchi di coinvolgere i dipendenti nelle varie fasi del processo produttivo e di crescita della società
• i dipendenti non abbiano aspettative irrealistiche in termini di retribuzione, benefit, vacanze e quant'altro: per guadagnare bene bisogna vendere molto, e gli inizi sono duri(ssimi) per tutti, a meno che non lavoriate da dipendenti per realtà già affermate
• i dipendenti comprendano il significato del rischio d'impresa, ossia che chi ha avuto un'idea e si assume le responsabilità di portare avanti un'iniziativa venga adeguatamente compensato
• i dipendenti esprimano con chiarezza e onestà eventuali situazioni di insoddisfazione
• i dipendenti agiscano con trasparenza, evitando comportamenti che possano mettere in difficoltà altri soggetti o società come, ad esempio, il loro datore di lavoro

Per creare un videogioco serve una squadra affiatata, il cui leader sappia indirizzare gli sforzi senza soffocare sogni e ambizioni dei sottoposti.

In caso contrario, costruiremo solo un castello di carte, magari bello, ma sicuramente fragilissimo.

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In Game Designer #10 analizzeremo una delle categorie di videogiochi più antiche, gloriose e popolari mai esistite: gli shoot'em up.

Da Galaga a Deathsmiles, passando per Raiden, Geometry Wars, Tiger Heli e tanti altri, danzando tra nugoli di proiettili e aprendo il fuoco contro infinite orde di agguerritissimi nemici.